Wat doen we?

Inwoners kunnen zoveel mogelijk zaken digitaal en online regelen. Betrouwbaarheid en veiligheid staan daarbij voorop. We ondersteunen inwoners die minder digitaal vaardig zijn bij hun aanvraag. Persoonlijk contact blijft mogelijk. We bouwen digitale formulieren die waar nodig in te vullen zijn met DigiD, e-Herkenning of e-IDas. We implementeren de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer. Deze wet geeft inwoners het recht om hun zaken met de gemeente digitaal te regelen.

De Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (Wmebv) is uitgesteld tot 1 januari 2025. De inventarisatie van de te digitaliseren kanalen is afgerond. Voorstel voor implementatie is aangepast en gereed. Aanvang implementatie staat gepland in 3e kwartaal 2024.

Dat alle inwoners onze brieven, e-mails en de informatie op onze websites kunnen begrijpen vinden wij belangrijk. Documenten die online gedeeld worden zijn begrijpelijk geschreven. We trainen medewerkers hierin wanneer ze in dienst komen. We zorgen ervoor dat iedereen, ook bezoekers met een beperking, onze websites goed kunnen gebruiken omdat deze voldoen aan de meest recente richtlijnen voor digitale toegankelijkheid.

Opleidingen zijn geborgd in de Zevenaar academie. De werkgroep Heldere Taal zet acties uit. In de organisatie zijn taalexperts aangesteld die collega's helpen bij het schrijven van heldere begrijpelijke brieven.

Contact met de gemeente is prettig, open en duidelijk. We denken in oplossingen en vragen inwoners met ons mee te denken. We verplaatsen ons in de inwoner door ‘klantreizen’ te maken. In een klantreis interviewen we inwoners over hoe zij de contactmomenten met de gemeente hebben ervaren. We gebruiken de ervaringen van inwoners om onze werkprocessen klantgerichter in te richten.

Klantgerichte werkprocessen is onderdeel van het uitvoeringsprogramma dienstverlening. Voorstel voor implementatie is aangepast en gereed. Aanvang implementatie staat gepland in 3e kwartaal 2024.

Participatie gaat over op welke manieren inwoners mogen meedenken en meepraten over onderwerpen en beleid in de gemeente. Participatie is een belangrijk thema voor onze bestuursperiode. Participatie is een rode draad in het coalitieakkoord en in dit collegeprogramma, maar ook onderwerp op de raadsagenda. In verschillende resultaten in dit collegeprogramma is participatie concreet benoemd, onder andere bij energietransitie (7.2.1), ruimtelijke plannen en wonen (8.2.3), invoering van de omgevingswet (8.2.2) en openbare ruimte (5.6.5 en 8.2.3).
Wij brengen de verschillende initiatieven op het gebied van participatie samen in een uniforme werkwijze door hiervoor een programma participatie in te richten. We stellen hiervoor een toolbox samen. De middelen en methodes uit deze toolbox helpen medewerkers en inwoners om op een effectieve manier participatie in te zetten. We stellen een tijdelijke programmamanager aan om dit te realiseren.

De programmamanager participatie is verantwoordelijk voor het verder professionaliseren en structureel integreren van participatie binnen onze organisatie. Het doel is om participatie verder uit te rollen en vast te leggen hoe en wanneer wij inwoners betrekken bij het meedenken en meepraten over gemeentelijk beleid en onderwerpen.

De werving voor de tijdelijke programmamanager heeft helaas niet tot een geschikte kandidaat geleid. Toch zien we een toenemende aandacht voor de integrale aanpak van burgerparticipatie, wat onder andere zichtbaar is in de processen rondom de woonzorgvisie, de visie Sociaal Domein en de omgevingsvisie.

Na de zomer starten we met het actualiseren van het participatiebeleid. Op basis van de uitkomsten van dit traject zal worden bepaald hoe het nieuwe participatiebeleid en de bijbehorende toolbox het beste kunnen worden uitgerold.

Het verbeteren van de bestuurlijke en ambtelijke werk- en omgangsvormen richt zich op verschillende dimensies. In de eerste plaats raakt dit het functioneren van de raad zelf. Daarnaast gaat het om de betrekkingen tussen het college en de raad. Verder is er het samenspel tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie en tenslotte het samenspel met de samenleving. Van belang is dat men op een respectvolle manier met elkaar omgaat met ruimte voor eenieders mening en standpunt. Het debat wordt op een goede en toegankelijke manier gevoerd, het besluitvormingsproces is helder en duidelijk en men gunt elkaar een succes.

Raad en college moeten vanuit een duidelijke taakverdeling werken met een heldere rolverdeling in termen van opdrachtgever- en opdrachtnemersrol. Het college ondersteunt de raad bij het nemen van uitvoerbare besluiten en voert deze besluiten uit. Rolzuiverheid, verantwoording, evalueren en leren moeten structureel onderdeel zijn van het samenspel tussen raad en college.

De ambtelijke organisatie ondersteunt het college (en de raad) vanuit een integrale werkwijze en fungeert als antennefunctie voor het bestuur. Zij informeert het bestuur over belangrijke opgaven en urgente ontwikkelingen in de samenleving. In de doorontwikkeling van de ambtelijke organisatie hebben we de uitdaging om onze organisatie hierop nog beter in te richten en onze medewerkers daarvoor de goede uitrusting te geven.

Voor een goed samenspel met de samenleving is het van belang om samen op te trekken en zuiver te zijn over rolverdeling, taken en verantwoordelijkheden. Rond concrete maatschappelijke opgaven organiseren we samenwerking en bundelen we de krachten. Participatie vormt een rode draad in de aanpak van de ambities uit dit collegeprogramma.

Het verbeteren van de bestuurlijke en ambtelijke werk- en omgangsvormen is een proces van lange adem. Een allesomvattende aanpak is er eigenlijk niet. De bereidheid om te willen veranderen en het inzicht in de mogelijkheden en kansen om elkaar te versterken en te helpen, zijn de eerste stappen naar een verbeterde samenwerking. In de raadagenda wordt de verdere aanpak uitgewerkt.

Bestuurlijke en ambtelijke werk- en omgangsvormen krijgen stelselmatig aandacht. Door meer bewustwording van rolzuiverheid, verantwoording, evalueren en leren groeit het samenspel tussen raad en college en ook de ambtelijke organisatie. Rolzuiverheid vraagt een belangrijke invulling van politieke beeldvorming in het samenspel tussen raad en college, maar ook binnen de raad tussen raadsleden. Politieke beeldvorming biedt de ruimte om verschillende perspectieven uit te wisselen en inzichten uit de samenleving op te halen. Zoals uit de evaluatie in het presidium naar voren komt: minder zenden, meer dialoog, door de raad te organiseren en informatie vooraf delen zodat de raad daarvan zelf kennis kan nemen. De bijeenkomst wordt daardoor effectiever benut en er ontstaat ruimte voor participatie. De raadzaal kan daarvoor het podium zijn waar door belangstellenden kan worden gevolgd waar het over gaat. Dat kan ook vanuit huis via de livestream, waarbij de opname het mogelijk maakt voor inwoners, belangstellenden of belanghebbenden, de raad, het college en ambtelijke organisatie, om de bijeenkomst op een later moment terug te kijken of opnieuw te beluisteren. Onder leiding van een voorzitter uit de raad krijgen de discussies in ‘informatieve raadsbijeenkomsten’ een meer beeldvormend karakter.
De (politieke) beeldvorming is de plek in het besluitvormingsproces waar inzicht, overzicht en samenhang tussen vraagstukken ontstaat. Het is een belangrijke stap om te komen tot de hoofdlijnen waarop de raad stuurt. Daarvoor is ruimte nodig voor het stellen van vragen, zowel van de raad aan het college en de ambtelijke organisatie, als andersom. Hierdoor kunnen nieuwe gezichtspunten en eventuele antwoorden naar voren komen. Het legt de soms uiteenlopende belangen bloot, dat geeft het algemeen belang meer diepgang. De waarde die gehecht wordt aan het stellen van schriftelijke vragen, die vaak slechts een eendimensionale beantwoording krijgen, neemt mogelijk af.
Ook een bijdrage vanuit de jeugd telt mee. Aan de ‘motie kinderraad’ is uitvoering gegeven door de griffie, hierover volgt in het najaar nog een RIB van het college. De mogelijkheid voor jeugdparticipatie ligt op verschillende manieren en op laagdrempelige wijze voor het oppakken, daarmee wordt de rode draad van de participatie kleurrijker.
De onverwachte dynamiek op de griffie gaf ruimte om snel te schakelen zodat ook een impuls kon worden gegeven aan de versterking decentrale volksvertegenwoordigingen en besturen, waaronder ook het versterken van de organisatie van de raad met de griffier en het griffieteam. Daarvoor zal het functieboek nog worden geactualiseerd. Concreet betekent het dat er drie vacatures waren waarop twee nieuwe gezichten zijn en een interim vervulling waarvoor de procedure voor opvolging nog loopt.
Het vraagstuk ‘strategiebepaling voor een gezonde toekomst’ ligt voor. Dit zet ons aan om de politieke beeldvorming te gebruiken voor een gezamenlijk analyse en discussie, met een voorzitter uit de raad en als doel het bepalen van indicatieve zoekrichtingen voor bezuinigingen. De kleine stappen en ontwikkelingen op het vlak van bestuurscultuur maken dit mogelijk.

Een goede interne beheersing is de basis voor een transparante en betrouwbare gemeente, die zijn doelstelling weet te realiseren en verantwoord omgaat met de middelen die zij beheert. We willen een (digitaal) toegankelijke, betrouwbare organisatie zijn waarbij veiligheid en zorg voor onze inwoners voorop staat. Om dit te kunnen realiseren moet de interne beheersing van onze bedrijfsvoeringsprocessen op orde zijn.

Wij zijn verantwoordelijk voor het in kaart brengen van de risico’s en moeten daar adequate maatregelen voor inrichten. Hiervoor is concernbreed aandacht, ook waar het gaat om de beschikbare capaciteit om de uitvoering van de bestuurlijke ambities te realiseren vanuit alle domeinen (fysiek, sociaal en bedrijfsvoering). Dit is een belangrijke randvoorwaarde voor het behalen van de doelen in het coalitieakkoord en dit collegeprogramma.

Wij leggen verantwoording af aan de raad over de kwaliteit van de interne beheersing in de paragraaf bedrijfsvoering van de documenten uit de planning en controlcyclus. Daar gaan we in op de kwaliteit van de interne beheersing met specifieke aandacht voor onderwerpen als rechtmatigheid, privacy en informatieveiligheid. Met name ook de verwachte toename van het aantal cyberincidenten de komende jaren, vereist dat cybersecurity integraal onderdeel moet zijn binnen onze processen. We blijven dan ook investeren in het veilig inrichten van onze bedrijfsvoeringsprocessen en zorgen voor bewustwording bij onze medewerkers.

Ter ondersteuning hiervan starten we met de doorontwikkeling van meetlatten en (beleids)indicatoren om de effectiviteit van beleid beter te kunnen meten.

In de jaarstukken 2023 die in juli 2024 zijn vastgesteld door de raad is voor het eerst een rechtmatigheidsverantwoording opgesteld. Deze gaf aanvullend op andere onderdelen inzicht in de interne beheersing van de organisatie. De accountant heeft in zijn accountantsrapport ook een beeld gegeven over de kwaliteit van de interne beheersing.

Op basis van de ervaringen met de rechtmatigheidsverantwoording, de adviezen van de accountant en de bevindingen uit de verbijzonderde interne controle worden verbeteringen doorgevoerd. Belangrijk ander aspect van de interne beheersing is de inrichting en sturing van de organisatie. In 2024 is de organisatieverbetering in gang en wordt de basis voor een betere interne beheersing verder vorm gegeven.

Het verbeteren van de organisatie is een continu proces en is niet afgerond in 2024.

Om de lokale economie te stimuleren, zetten we in op het gebruik van lokale producten. Dit geldt ook voor lokale diensten. In verband met de complexiteit van inkoop en aanbesteding en de toenemende aandacht vanuit rechtmatigheid is het noodzakelijk om voor dit onderwerp vol aandacht te hebben. Dit thema – en ook social return en duurzaamheid - komt nadrukkelijk aan bod bij het herijken van ons inkoopbeleid. Tevens positioneren we de inkoopfunctie zodanig dat deze past bij de huidige ambitie van de organisatie en het bestuur.

Het proces om inkoop, aanbesteding en contractmanagement binnen de gemeente Zevenaar te organiseren loopt, echter er blijft een afhankelijkheid van de SDL. We werken aan aanvullende afspraken over de wijze van uittreding en de financiële consequenties. We zijn overeengekomen dat, met terugwerkende kracht, per 1 juli 2024 de gemeente Zevenaar inkoop, aanbesteding en contractmanagement niet meer afneemt van SDL. Er zijn nog enkele organisatorische punten die moeten worden afgerond.

Er is sprake van een aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt. We willen ook nu in staat blijven om (nieuwe) medewerkers aan te trekken, te boeien, te binden en te behouden. We vinden het belangrijk dat alle medewerkers volledig zichzelf kunnen zijn, dat iedereen erbij hoort en dat iedereen dat ook zo voelt. Daarin geven we zelf het goede voorbeeld.

Wij nemen maatregelen die zijn gericht op het faciliteren van groei in de professionele en persoonlijke ontwikkeling van onze medewerkers. Daarnaast richten we ons op het kunnen bieden van moderne marktconforme arbeidsvoorwaardelijke ontwikkelingen en aandacht voor diversiteit en inclusiviteit. Deze maatregelen vragen om een meer centrale aanpak.

We investeren in centrale regievoering op werving en selectie, het opleiden en begeleiden van medewerkers en de aanpassing van de arbeidsvoorwaarden. Dit heeft een tweeledig doel. Allereerst richten we ons op ontwikkeling en behoud van onze huidige medewerkers. Daarnaast willen we ook een gezonde instroom in ons personeelsbestand. We zien landelijk dat medewerkers steeds meer betekenisvol werk zoeken. Als gemeente kunnen we dit gezien onze maatschappelijke taak zeker bieden.

Door de krapte op de arbeidsmarkt is het aantrekken van ervaren senior medewerkers steeds uitdagender. We willen door het inzetten van traineeships, stages en ontwikkelfuncties als werkgever aantrekkelijker worden voor de jongere generatie. We investeren daarbij in opleiding en begeleiding van deze doelgroep naar senior medewerkers.

De aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt vraagt om meer aandacht voor (strategische) personeelsplanning, werving & selectie en zorgvuldige on-boarding van nieuwe medewerkers. In de nieuwe organisatiestructuur werken we met drie domeinmanagers en twaalf teammanagers. Met deze sturingslagen is er een scherpe taakafbakening en werkbare span of control. De teammanager richt zijn/haar aandacht op het (tactisch) sturen en begeleiden van medewerkers (vanuit een coachende rol). Verantwoordelijkheden worden laag gelegd in de organisatie. We investeren in onze medewerkers als professionals zodat zij zelf in staat zijn om keuzes te kunnen maken en verantwoordelijkheid nemen.

In het kader van werving en selectie hebben we onze "Werken bij de gemeente Zevenaar" pagina waarop wij ons als aantrekkelijk werkgever presenteren. Geïnteresseerden kunnen hier zien en lezen waar wij als werkgever voor staan en wat het zo aantrekkelijk maakt om te werken bij de gemeente Zevenaar. Medewerkers en afdelingen presenteren zich hier en uiteraard vinden ze daar ook onze vacatures. Op basis van de nieuwe organisatiestructuur en daarmee de komst van de nieuwe domein- en teammanagers wordt de pagina (verder) aangepast en aangevuld. In het kader van arbeidsmarktcommunicatie wordt verdere content ontwikkeld.

Verder hebben we een recruiter geworven. De recruiter heeft de focus en regie op het volledige werving en selectieproces, de arbeidsmarktbenadering en het samen verder bouwen aan onze arbeidsmarktcommunicatie. Met de komst van de recruiter gaan we proactief de arbeidsmarkt op. Ook sluit de recruiter aan bij diverse programma’s die geïnitieerd worden door het regionale netwerk Werken in Gelderland (waaronder de gezamenlijke werving van trainees en de verbinding met het onderwijs).

Het uitgangspunt hierbij is dat er aansluiting is op de visie en missie van de organisatie. Het doel van het strategisch personeelsbeleid is om ondersteunend te zijn aan het realiseren van doelstellingen (beleidsmatig en organisatorisch) door adequate inzet van personeel en organisatie. Het stapsgewijs toewerken naar een vernieuwd strategisch personeelsbeleid stelt ons in staat om in te spelen op veranderingen in de toekomst. Na de herindeling in 2018 zijn we vooral bezig geweest met consolideren en de basis van de organisatie op orde brengen. We willen nu meer gaan kijken naar veranderingen in de samenleving, maatschappelijke opgaven, nieuwe taken en de arbeidsmarkt. We brengen op basis daarvan kansen en uitdagingen in beeld.

Door dit anticiperend inzicht kunnen we tijdig interventies in gang zetten om de organisatie wendbaar te houden. Bijvoorbeeld door:

• Arbeidsmarktcommunicatie.
• Doorontwikkeling van de Zevenaar Academie.
• Beleid voor duurzame inzetbaarheid.
• Verhogen van digitale vaardigheden.
• Datagedreven werken.
• Digitalisering, automatisering en robotisering.
• Aanpassing van arbeidsvoorwaarden.
• Aansluiting beschikbare formatie t.o.v. uitvoeringsvraag borgen (m.n. binnen fysiek en sociaal domein).

Een onderdeel van het strategisch personeelsbeleid is het opmaken van een strategische personeelsplanning. Op basis van de opgedane inzichten inventariseren we welke competenties noodzakelijk zijn om de doelstellingen en ambities van bestuur en organisatie te realiseren. We brengen kwantitatief en kwalitatief in beeld wat de huidige situatie is en waar we naar toe willen groeien. Wij houden daarbij rekening met de te verwachten competenties als gevolg van de ambities zoals deze in het coalitieakkoord zijn opgenomen. Wij sturen op het (verplicht) ontwikkelen en bijhouden van (dienstverlenings)competenties, schriftelijke en mondelinge communicatie en vakinhoudelijke kennis en competenties.

In het kader van strategische personeelsplanning zijn de interne en externe ontwikkelingen in beeld gebracht. Er heeft een kwantitatieve analyse plaatsgevonden op het huidige personeelsbestand. Hiermee is onze in-, door-  en uitstroom in beeld.
De vervolgstap is dat we een bredere kwalitatieve analyse maken op basis van de benodigde competenties. Op basis van de data vanuit de kwantitatieve analyse en de bredere kwalitatieve analyse, wordt strategisch personeelsbeleid ontwikkeld voor de komende jaren. Deze voeren we na de ingezette organisatieontwikkeling uit.

Ten aanzien van arbeidsmarktcommunicatie is de “Werken bij de gemeente Zevenaar" pagina gelanceerd waarop wij ons als werkgever presenteren. Hierop plaatsen we onze vacatures maar vullen deze ook verder aan met testimonials en video’s waarmee geïnteresseerden zich een goed beeld kunnen vormen van de diversiteit aan functies en werkzaamheden binnen gemeente Zevenaar.
Met de Zevenaar Academie zijn verdere stappen gezet door leerpaden op te nemen waarmee medewerkers die nieuw bij ons in dienst komen snel hun weg kunnen vinden binnen onze organisatie. Maar ook door specifiek inhoudelijke trainingen aan te bieden voor bijvoorbeeld de medewerkers van Publiekszaken.
Verder is een belangrijke ontwikkeling dat het digitale werken toeneemt. Dit vraagt wat van onze medewerkers. We vinden het belangrijk dat zij digitaal vaardig zijn. Om dit te bepalen heeft er een nulmeting plaatsgevonden van het huidige niveau en de leerbehoeften. Op basis van deze resultaten biedt de Zevenaar Academie een passend leeraanbod.
Wat betreft de aanpassing van onze arbeidsvoorwaarden: sinds 1 mei 2023 geldt een regeling voor reiskosten woon- werkverkeer. Daarnaast is het Individueel Keuze Budget (IKB) verruimd.

We leven in een informatiesamenleving. Dit zien we onder meer aan de razendsnelle ontwikkeling van ICT. Om deze ontwikkeling bij te kunnen houden, moeten we in staat zijn om snel en flexibel te handelen. Hiervoor hebben we informatiekundige kennis in eigen huis nodig, maar ook partners om ons heen die mee kunnen gaan in de veranderende vraag.

RID de Liemers is een belangrijke partner als uitvoeringsorganisatie. In Liemers verband stellen we een toekomstvisie voor RID de Liemers op. Hierin wordt ook duidelijk of de RID robuust genoeg is om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien. In het uitwerken van de opdracht betrekken we medewerkers, directie, gemeentesecretarissen en bestuurders van de verschillende organisaties.

In de eerste helft van 2024 zijn goede stappen gezet voor het versterken van de Liemerse ICT samenwerking. De I&A visie en strategie zijn vastgesteld door de gemeenteraden van de Liemerse gemeenten en in de kadernota zijn de gevraagde middelen beschikbaar gesteld. Daardoor kan er uitvoering gegeven worden aan de I&A visie en strategie. In de eerste helft van 2024 zijn met de beschikbaar gestelde incidentele middelen al verschillende speerpunten aangepakt. Enkele hiervan zijn: het opstellen van een cloud-strategie, het optimaliseren van het project en portfoliomanagementproces, continu verbeteren van informatiebeveiliging en het project voor de implementatie van Microsoft 365 is gestart.

Het tempo van de digitale transitie is ook binnen onze organisatie de laatste tijd versneld. We willen daarmee meer en beter inspelen op digitale ontwikkelingen in de maatschappij en economie. Als meest nabije overheid hebben we de zorg voor inwoners die zich minder of niet redden in dit digitale tijdperk. Daarnaast zijn we scherp op privacy en informatieveiligheid. Dit is het fundament voor onze kijk op het gebied van digitalisering. We willen de veranderkracht van digitalisering verder te benutten.

Het ontwikkelen van een datastrategie is een prioriteit. In deze strategie worden onder andere datamanagement, governance, beveiliging en bewustwording (bijvoorbeeld rondom het werken met algoritmen) aangestipt. We werken toe naar het kunnen analyseren van trends met data om vooruit te kunnen kijken. Daarvoor moet eerst de basis op orde zijn. Die basis wordt gelegd in deze collegeperiode. We voeren diverse experimenten uit. Bij succesvolle resultaten rollen we deze verder uit.

Aan het einde van de collegeperiode is het goed kunnen analyseren van data ter beoordeling van beleid steeds vaker een dagelijkse gang van zaken. Het verbreedt onze kennis uit en over onze omgeving.
We halen data uit onze systemen en tonen deze in verschillende dashboards. Bijvoorbeeld op het gebied van bereikbaarheid, wachttijden en doorlooptijden van onze dienstverlening. Het dashboard maakt zichtbaar waar we met de dienstverlening staan en waar verbeterkansen liggen. Op basis hiervan stellen we doelen voor verdere verbetering.

De datastrategie is in 2023 vastgesteld. Hierin staan 21 actiepunten waarvan we er in 2024 15 opgestart dan wel afgerond wilden hebben. Dit is deels gelukt. Zo hebben we het werkproces van het versturen van brieven naar inwoners opnieuw ingericht om fouten met adresbestanden te voorkomen. We hebben ook belangrijke voorbereidingen getroffen voor de Monitor Duurzaamheid, waar complexe berekeningen aan ten grondslag liggen.

We hebben de planning van de datastrategie aangepast op de organisatieontwikkeling en de verdere uitwerking daarvan. Ook streven we niet langer naar een actieve data-community binnen de gemeentelijke organisatie op korte termijn. Hier zijn we nog niet klaar voor. Zo nodig zoeken we aansluiting bij andere communities.

Inwoners moeten zoveel mogelijk zaken digitaal, online kunnen regelen. Betrouwbaarheid en veiligheid staan daarbij voorop. Voor wie dit lastig is, blijft persoonlijk contact mogelijk.
Digitalisering van onze dienstverlening en een efficiënt werkende gemeente vragen om goed georganiseerde informatievoorziening. Maar informatievoorziening is meer dan dat, want het is ook een randvoorwaarde voor het behalen van maatschappelijke doelen. De realisatie van de digitale transformatie van de gemeente Zevenaar gaat gepaard met een goede centraal georganiseerde informatievoorziening op het gebied van het functioneel beheer van de gemeentelijke applicaties.

De gestelde doelen voor 2024 liggen op schema. Er is een coördinator informatievoorziening gestart die het ontwikkeltraject kan begeleiden en ondersteunen. Er zijn diverse processen ingericht en geïmplementeerd en er worden kennissessies georganiseerd. Het vervolgtraject is afhankelijk van keuzes die gemaakt moeten worden binnen de organisatie ontwikkeling.

Onze manier van werken willen we blijven verbeteren. Belangrijk element daarbij is dat we goed zorg hebben voor de (digitale) documenten die we in huis hebben. We werken systematisch aan het verder op orde en in control brengen van het (digitaal) informatiebeheer. Dit doen we tijdens deze bestuursperiode op basis van een informatiebeheerplan (2023) en met een kwaliteitssysteem informatiebeheer. Belangrijk onderdeel is de zorg voor informatie in vakapplicaties. Daarnaast bereiden we ons voor en sluiten we aan op een e-depot, waarin het opslaan van informatie en het garanderen van de houdbaarheid van deze digitale informatie voor langere tijd is ingericht.

We verbeteren het digitaal documentenbeheer volgens planning. We hebben een plan gemaakt voor het invoeren van het kwaliteitssysteem. We blijven het zaaksysteem verbeteren. Het onderzoek naar 'archiving by design' is met succes afgerond. Voor de invoering ervan worden de eerste stappen gezet. We werken samen met het Streekarchivariaat om ons aan te sluiten op het e-depot. Zo kunnen we onze digitale archieven waar nodig bewaren. Dit zorgt ervoor dat de informatie toegankelijk is en blijft voor onze inwoners en medewerkers.

Een open cultuur vinden wij belangrijk, we willen duidelijk zijn in wat we doen en waarom.

De invoering van de Wet open overheid faciliteert dit:

• We voeren een analyse uit om te bepalen wat de impact is van de Woo op de gehele organisatie.
• We stellen een strategie op voor het uitvoeren van de Woo, waarin onder andere ambitieniveau, communicatiewijze (intern en extern) en participatie aan bod komen.
• Wij voeren actieve openbaarmaking in (het online publiceren van minstens de 11 aangewezen informatiecategorieën: wet- en regelgeving, organisatiegegevens, raadsstukken, bestuursstukken, stukken van adviescolleges, convenanten, jaarplannen en -verslagen, Wob/Woo-verzoeken, onderzoeken, beschikkingen, klachten). Hierbij houden we de landelijke planning aan.

De aanpak richt zich daarnaast op de gemeentelijke systemen (o.a. aanschaf van software), cultuur (o.a. trainen medewerkers) en het op orde brengen van de informatiehuishouding (o.a. vastleggen van meta-gegevens bij te bewaren documenten).

Landelijk zijn er vier fasen (tranches) bedacht waarin bepaalde documenten openbaar moeten worden gemaakt. We zitten nu in de eerste fase en maken alle documenten uit die fase, met uitzondering van het organogram, al openbaar. Dit wordt verplicht per 1 november. Het organogram is tijdelijk niet online te vinden, omdat de gemeentelijke organisatie een organisatieontwikkeling doormaakt. Dit verwachten we begin 2025 alsnog online te plaatsen.

Vooruitlopend op de volgende fasen zijn al twee extra categorieën documenten uit de derde fase te vinden via de website https://zevenaar.bestuurlijkeinformatie.nl/. Dit betreft 'convenanten' en 'klachtoordelen'. Aan verschillende andere categorieën voldoen we ook al deels, omdat we deze bijvoorbeeld op basis van andere wetgeving online plaatsen. Denk hierbij aan de vergaderstukken van de gemeenteraad, de begroting, voortgangsrapportages en jaarstukken, Woo-verzoeken en Woo-besluiten en de besluitenlijst van het college.

Lees voor meer informatie over de Woo en openbaarheid in de openbaarheidsparagraaf in de meerjarenbegroting.

De raad heeft eind 2020 het Integraal Accommodatieplan (IAP) voor gemeentelijk vastgoed vastgesteld. Dit is een strategisch plan dat aangeeft welke gemeentelijke accommodaties wij willen behouden en welke wij op termijn willen afstoten. Ook geeft het plan aan voor welke maatschappelijke doelgroepen wij in principe huisvesting aanbieden en voor welke functies. De beleidskaders worden elke vier jaar opnieuw onder de loep genomen om rekeningen te kunnen houden met actuele ontwikkelingen en inzichten. Specifieke aandachtspunten bij de herijking van het IAP zijn verduurzaming en het beoordelen of leegstaande gemeentelijke panden een nieuwe functie kunnen krijgen in de buurt, wijk of het dorp bij voorkeur in combinatie met wonen.

Herijking vindt plaats in 2025 en ligt daarmee nog op schema. Voorbereidende werkzaamheden zijn al gestart.

In ons financieel beleid is het uitgangspunt: een structureel en reëel sluitende (meerjaren)begroting en voldoende weerstandsvermogen. Wij geven uitvoering aan de planning- en controlcyclus (P&C-cyclus) door het opstellen van een kadernota, begroting, voortgangsrapportages en jaarstukken. De beschikbare middelen zijn integraal afgewogen bij de kadernota en de begroting. We blijven de P&C-cyclus doorontwikkelen.

De planning- en control cyclus (P&C-cyclus) bestaat uit de kadernota, meerjarenbegroting, twee voortgangsrapportages en de jaarrekening. De eerste voortgangsrapportage, jaarrekening en kadernota zijn volgens planning opgesteld.
Uit de kadernota 2024-2027 bleek een groot structureel begrotingstekort vanaf 2026. Wij hebben een ‘strategiebepaling voor een gezonde toekomst’ opgesteld waarin we verschillende momenten hebben geformuleerd waarop we de benodigde maatregelen kunnen treffen, zodat we ook op de lange termijn een structureel sluitende begroting kunnen presenteren. De raad heeft in de raadsvergadering van februari gekozen voor het uitgangspunt van gedeeltelijke compensatie van het Rijk, dus we treffen in de (volgende) kadernota 2026-2029 maatregelen. Onderzoeksbureau BMC heeft als eerste stap vervolgens een onderzoeksrapport opgesteld dat bij de kadernota is gepresenteerd. Dit rapport heeft geleid tot meer inzicht in de beïnvloedbaarheid van de begroting, bezuinigingsrichtingen en een vergelijking met andere soortgelijke gemeenten (benchmark). Bij de begroting 2025-2028 doen wij in afstemming met de raad een voorstel voor de bezuinigingsopgaven zodat wij ten behoeve van de kadernota 2026-2029 concrete maatregelen kunnen uitwerken en aan de raad voorleggen.